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目前，中國(guó)涂料經(jīng)銷(xiāo)商90%以上屬于個(gè)體經(jīng)營(yíng)，真正具有健全管理體系、專業(yè)操作流程的涂料經(jīng)銷(xiāo)商并不多見(jiàn)，其中“夫妻店”、“兄弟店”比比皆是，管理水平也是參差不齊，隨機(jī)管理，多頭管理，分工不清，責(zé)權(quán)不明的現(xiàn)象到處可見(jiàn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、終端渠道日漸強(qiáng)盛的今天，我們的涂料經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該從哪些方面入手建立一個(gè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的管理流程呢?
其一：企業(yè)文化，發(fā)展之本
每一個(gè)企業(yè)的存在，都有它發(fā)展的目標(biāo)與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個(gè)中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無(wú)效。判斷一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)和健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)很多，但有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)關(guān)鍵，就是企業(yè)是否能夠運(yùn)用企業(yè)文化這種管理方式去管理企業(yè)。
涂料行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商目前的企業(yè)管理必須從人治走向制度化，通過(guò)制度標(biāo)準(zhǔn)讓員工明白存在的問(wèn)題和不正?，F(xiàn)象是如何影響企業(yè)的發(fā)展，是如何束縛的個(gè)人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認(rèn)識(shí)到遵守企業(yè)發(fā)展宗旨的必要性，維護(hù)企業(yè)形象文化的嚴(yán)肅性。更需要強(qiáng)調(diào)的是，涂料經(jīng)銷(xiāo)商老板必須帶頭對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行落實(shí)和實(shí)施，如果領(lǐng)導(dǎo)不能身體力行，這企業(yè)文化的內(nèi)容和思想將會(huì)變的一紙空文。
其二：人力資源，重頭之戲
許多涂料經(jīng)銷(xiāo)商，管理依然采用的是家族式的管理模式。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，對(duì)員工素質(zhì)要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效管理員工，在一定程度上嚴(yán)重制約了經(jīng)銷(xiāo)商的自身發(fā)展。雖然不少經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)意識(shí)到，如今企業(yè)雖然規(guī)模擴(kuò)大了，團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有形成，沒(méi)有形成與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問(wèn)題。之所以會(huì)這樣，一方面是因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商還沒(méi)有形成做團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，另一方面，我們經(jīng)銷(xiāo)商還沒(méi)有建立塑造團(tuán)隊(duì)的能力。
對(duì)于涂料經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，做企業(yè)就是做團(tuán)隊(duì)，你想做什么樣的企業(yè)，就必須造什么樣的團(tuán)隊(duì)。今天，經(jīng)銷(xiāo)商為了自身的發(fā)展就必須引進(jìn)人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識(shí)，因?yàn)橄鄬?duì)上游廠家而言，經(jīng)銷(xiāo)商最欠缺的不是資本，而是人才，而是管理!在人力資源的管理上，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，包括人才儲(chǔ)備、崗前培訓(xùn)、績(jī)效考核、職位晉級(jí)等方面都要做到有章可循。
其三：財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行到底
目前，還有不少經(jīng)銷(xiāo)商的財(cái)務(wù)管理僅停留在那些“日進(jìn)日出”的簡(jiǎn)單記帳上，經(jīng)營(yíng)開(kāi)支隨意支出，手續(xù)不全，不能通過(guò)健全的財(cái)務(wù)帳面體現(xiàn)出來(lái)。在多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商心目中，自己掙的錢(qián)自己當(dāng)然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數(shù)時(shí)候僅僅充當(dāng)著“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)、購(gòu)物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等完全沒(méi)有譜，更沒(méi)有一個(gè)健全的手續(xù)和制度來(lái)調(diào)控。
因而，許多經(jīng)銷(xiāo)商有時(shí)候難免都會(huì)這樣納悶：“我平時(shí)掙得錢(qián)還是不少嗎!除去那些雜七雜八的開(kāi)支，怎么年底一算就沒(méi)多少了?”所以，經(jīng)銷(xiāo)商一定要建立健全自己的財(cái)務(wù)管理制度，無(wú)論是每月銷(xiāo)售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)體現(xiàn)出來(lái)，這樣一來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商才能知道自己賺了多少!虧了多少!需要從哪些方面降低經(jīng)營(yíng)成本和扭虧為盈。
其四：責(zé)權(quán)分工，勢(shì)在必行
在經(jīng)銷(xiāo)商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)：一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍，由于責(zé)權(quán)不明，便造成了績(jī)效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，對(duì)每個(gè)人員須充分明確其“責(zé)、權(quán)、利”，誰(shuí)銷(xiāo)售、誰(shuí)送貨等都要落實(shí)到人;對(duì)于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。
在營(yíng)銷(xiāo)管理上，與上游廠家的合作環(huán)節(jié)也要細(xì)致考慮，這方面，為了效調(diào)動(dòng)員工的積極性，可執(zhí)行市場(chǎng)政策下放，讓員工手中有靈活機(jī)動(dòng)的市場(chǎng)操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場(chǎng)責(zé)權(quán)掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態(tài)，以經(jīng)營(yíng)者角度去運(yùn)作管理市場(chǎng)，從而增加團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)大小不同，文化不同，各自的企業(yè)管理行為也各具特點(diǎn)。但企業(yè)如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的浪潮中如何才能走更遠(yuǎn)的路，爬更高的山，這需要企業(yè)擁有一套適合自己企業(yè)特色的管理體系。經(jīng)銷(xiāo)商多是個(gè)體企業(yè)，管理方面也多是老板講的算，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)怎么搞就怎么搞，具有很強(qiáng)的靈活性，缺少起碼的系統(tǒng)管理工程。
誰(shuí)做什么，不做什么，誰(shuí)做多做少，分工都不太明確，大多是誰(shuí)想起來(lái)就去做，老板指派誰(shuí)做就去做，老板指派誰(shuí)出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣(mài)乖巧，造成獎(jiǎng)金分配無(wú)法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產(chǎn)品分配、區(qū)域分配、責(zé)任分配等，使各司其職，最大能力發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經(jīng)銷(xiāo)商必須考慮的問(wèn)題。避免成績(jī)是某個(gè)人的，壞事是你我他的。
其五：合理規(guī)劃，步步為“贏”
許多涂料經(jīng)銷(xiāo)商渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，從不考慮自己的資金安排，人員安置，網(wǎng)絡(luò)布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求呢?把自己搞的象救火隊(duì)一樣?xùn)|奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒(méi)有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權(quán)就沒(méi)了。我親自接觸過(guò)這樣的經(jīng)銷(xiāo)商，可能考慮到經(jīng)營(yíng)成本，利潤(rùn)空間的問(wèn)題吧，想方設(shè)法爭(zhēng)取了四個(gè)牌子的代理權(quán)。在他看來(lái)，這樣可以節(jié)省更多的倉(cāng)儲(chǔ)、差旅、工資等方面的費(fèi)用，一個(gè)業(yè)務(wù)可以從事所有品牌的工作，而且自己可以東方不亮西方亮，多個(gè)牌子多點(diǎn)利潤(rùn)，誰(shuí)知搞來(lái)搞去，倉(cāng)庫(kù)增加了幾個(gè)，業(yè)務(wù)人員添加了不少，效益卻沒(méi)有增加多少，竟造成資金無(wú)法快速周轉(zhuǎn)(因許多經(jīng)銷(xiāo)商有拖欠貨款的嗜好，他的業(yè)務(wù)人員仿佛不是在做業(yè)務(wù)，而象要債公司的，搞的經(jīng)銷(xiāo)商牢騷重重。)庫(kù)存積壓不平衡，暢銷(xiāo)品牌無(wú)錢(qián)進(jìn)貨，可能馬上要喪失代理資格，難銷(xiāo)的吧，經(jīng)銷(xiāo)商又不給面子，賣(mài)完了才給錢(qián)，急的寢食難安。經(jīng)常已房產(chǎn)、轎車(chē)等抵押來(lái)維持資金周轉(zhuǎn)。{mafacms:page}
經(jīng)銷(xiāo)商要根據(jù)自己的管理能力思量是否攤子越大利潤(rùn)就越高。在中國(guó)許多知名企業(yè)的消亡，其中大部分都是因?yàn)橄矚g瘋狂延伸、擴(kuò)張，搞什么“水平營(yíng)銷(xiāo)”，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中影響力下降。經(jīng)銷(xiāo)商要想方設(shè)法把自己主營(yíng)的產(chǎn)品、區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)做精、做細(xì)，做強(qiáng)，把自己的內(nèi)部管理做精、做細(xì)，做深，做到有多大胃口吃多少飯。
經(jīng)銷(xiāo)商突破自身發(fā)展
最近幾年，隨著涂料市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，渠道格局的變革，終端模式的轉(zhuǎn)型，連鎖瘋狂擴(kuò)張，廠家營(yíng)銷(xiāo)的扁平化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序性，涂料經(jīng)銷(xiāo)商是否依然擁有巨大存活空間，是否隨著專業(yè)市場(chǎng)的萎縮而最終消失。
一、運(yùn)用系統(tǒng)的能量
經(jīng)銷(xiāo)商必須要擁有自己的先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)。這不僅是一支先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，雄厚的周轉(zhuǎn)資金，妥當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)架構(gòu)，突出的公關(guān)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)的物流平臺(tái)、健康的企業(yè)思想等企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要執(zhí)行的連貫性、合理性、制度性，系統(tǒng)性，例如，財(cái)務(wù)部門(mén)不僅要負(fù)責(zé)資金運(yùn)作，更要做好帳期管理，協(xié)助業(yè)務(wù);商務(wù)部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項(xiàng)管理;倉(cāng)儲(chǔ)部不僅要做好暢銷(xiāo)品、滯銷(xiāo)品、殘損品的庫(kù)存管理，還要及時(shí)歸納反饋;物流部不僅僅是配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃，合理安排單品配送、多品配送的利害關(guān)系。
雖然表面上看，每個(gè)部門(mén)是相互獨(dú)立的，但實(shí)際工作中，必須及時(shí)溝通，相互協(xié)助，相互合作，不可出現(xiàn)推委現(xiàn)象。這樣才有機(jī)會(huì)由原來(lái)中轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)商(某些流通商僅是廠家的中轉(zhuǎn)站、異地庫(kù))轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)商。為制造商、下游網(wǎng)點(diǎn)提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場(chǎng)的管理者和主導(dǎo)者。用綜合能力、系統(tǒng)能量加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)率，擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本，贏取利潤(rùn)空間。
二、發(fā)揮盟軍的威力
一個(gè)成熟的商業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，為了經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展，為了避免競(jìng)爭(zhēng)矛盾的惡化，一般都會(huì)設(shè)有這種專門(mén)的委員會(huì)，平時(shí)互通信息，交流思想，勾畫(huà)發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，或關(guān)鍵時(shí)刻處理突發(fā)事件。而面對(duì)單一品牌代理的經(jīng)銷(xiāo)商，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相對(duì)來(lái)講就比較薄弱一些，這時(shí)就要充分利用集體力量，合作一些沒(méi)有厲害沖突的伙伴，形成各品牌之間聯(lián)盟，面對(duì)事情可以規(guī)模出現(xiàn)，作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題。例如統(tǒng)一談判進(jìn)場(chǎng)，統(tǒng)一免費(fèi)的配送貨，統(tǒng)一促銷(xiāo)活動(dòng)支持，統(tǒng)一人員管理等結(jié)合起來(lái)互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，使資源優(yōu)勢(shì)充分聚焦起來(lái)，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能彼此更加節(jié)省資源。戰(zhàn)爭(zhēng)中總喜歡運(yùn)用“各個(gè)擊破”的戰(zhàn)術(shù)，證明著團(tuán)結(jié)的力量，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。
三、施展交融的優(yōu)勢(shì)
對(duì)于偏遠(yuǎn)區(qū)域，經(jīng)銷(xiāo)商為了節(jié)省渠道運(yùn)營(yíng)成本，在運(yùn)作上不妨可以考慮實(shí)行“大區(qū)域代理，小區(qū)域代理”的復(fù)合渠道結(jié)構(gòu)。同廠家協(xié)議，實(shí)行產(chǎn)品廠家統(tǒng)一供價(jià)，統(tǒng)一發(fā)貨，綜合返利臺(tái)階模式，讓小區(qū)域代理實(shí)際回款并軌到大區(qū)代理的回款額度內(nèi)，使雙方經(jīng)銷(xiāo)商都能獲得更大返利空間，刺激銷(xiāo)售的積極性。這樣廠家、大代商、小代理都沒(méi)有多少損失，并使小區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商自覺(jué)遵守游戲規(guī)則，協(xié)同發(fā)展，共同增長(zhǎng)，避免反水、竄貨。徹底發(fā)揮小區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商利用自身在當(dāng)?shù)氐囊幌盗泄芾韮?yōu)勢(shì)、地理優(yōu)勢(shì)、經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和資源共享等優(yōu)勢(shì)，在銷(xiāo)售通路上建設(shè)最核心的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，做好市場(chǎng)維護(hù)工作，終端管理工作等，增加銷(xiāo)售回款。其實(shí)這種操作模式，應(yīng)該最符合廠家的心思，把渠道扁平化，終端精細(xì)化工程，做到了點(diǎn)子上，更注重了細(xì)節(jié)。(這種情況的發(fā)生，一般是因?yàn)樵搮^(qū)域的實(shí)際銷(xiāo)售狀況，讓人費(fèi)事費(fèi)力，投入和產(chǎn)出不成正比，擁有不如放棄)
四、培養(yǎng)伙伴式經(jīng)營(yíng)
經(jīng)銷(xiāo)商要時(shí)刻想著與分銷(xiāo)商的利益維系在一起，與網(wǎng)點(diǎn)共存亡，把自己下游網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)作自己的分支機(jī)構(gòu)，或連鎖分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行打理、經(jīng)營(yíng)。經(jīng)銷(xiāo)商可以試著入股或者加盟的形式來(lái)管理你的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識(shí)，就極可能與經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)形成一個(gè)利益的共同體，避免經(jīng)銷(xiāo)商與經(jīng)銷(xiāo)商之間明爭(zhēng)暗斗，貌合神離，價(jià)格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對(duì)象。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)論在人力、物力、資源上都要給于最大扶持，哪怕自己利潤(rùn)僅僅是年終一點(diǎn)返利，也要一如既往，讓規(guī)模產(chǎn)生效益。網(wǎng)點(diǎn)活的更好，你才能活的更加出色，利潤(rùn)點(diǎn)才能更多。所以建立了堅(jiān)不可摧的伙伴營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商雙方的交易成本而言，彼此都會(huì)降低。毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)銷(xiāo)商為了生存，為了活的更好，改造客戶結(jié)構(gòu)，提高客戶質(zhì)量，徹底改變當(dāng)下盛行的交易型營(yíng)銷(xiāo)的模式，走向以誠(chéng)信和雙贏為內(nèi)涵的伙伴營(yíng)銷(xiāo)。
五、組合產(chǎn)品的魄力
在4P營(yíng)銷(xiāo)理論中，為什么產(chǎn)品是排在首要位置的，因?yàn)樗哪芰刻珡?qiáng)大了。運(yùn)用的好，不僅可以防止價(jià)格戰(zhàn)、竄貨、維護(hù)渠道、管理市場(chǎng)，還可以凝聚網(wǎng)絡(luò)的向心力、加強(qiáng)終端的影響力，促進(jìn)客戶的銷(xiāo)售力等。所以在商家所代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷(xiāo)售時(shí)，能夠互相拉動(dòng)和促進(jìn)銷(xiāo)售，還可以利用產(chǎn)品之間互補(bǔ)力、組合力，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度、加速資金回籠運(yùn)轉(zhuǎn)，或著開(kāi)發(fā)韌性地帶市場(chǎng)，或者和當(dāng)?shù)亟K端形成良好關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強(qiáng)渠道運(yùn)營(yíng)能力，豐富渠道資源、把握渠道掌控力，越能產(chǎn)生規(guī)模效力，越能節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤(rùn)。(至于如何組合，要看經(jīng)銷(xiāo)商在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中適時(shí)、適地的操作。)
六、形成廠商捆綁意識(shí)
經(jīng)銷(xiāo)商不要埋怨廠家無(wú)情，面隊(duì)市場(chǎng)格局的變化，面對(duì)一些連鎖、超級(jí)終端的“搗蛋”，廠家也是哭笑不得，利潤(rùn)被剝離的幾乎裸露，市場(chǎng)被搞的狼煙四起，無(wú)端的苛刻要求，貨款的帳期信用，(如果沒(méi)解決他們的要求，可能會(huì)不給辦款)，退換貨的野蠻無(wú)理等，廠家的日子過(guò)的也不太舒服，也在想辦法維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的平衡，對(duì)他們可謂是既愛(ài)又恨。所以經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該徹底清楚，只要立場(chǎng)一致、觀點(diǎn)一致、角色一致、目標(biāo)一致、期望一致，與廠家打造一種“求大同存小異”的捆綁聯(lián)合體，做廠家最忠實(shí)的仆人，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自我資源的優(yōu)勢(shì)為廠家打點(diǎn)市場(chǎng)，管理、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，使廠商最大范圍、最大程度內(nèi)贏得下游客戶的需求，為雙方帶來(lái)真正的實(shí)惠和利益。也不要因?yàn)樽约旱膹?qiáng)大，如狼四虎，合作相互抵觸，造成兩敗俱傷。我想經(jīng)銷(xiāo)商活著還是具有很強(qiáng)的生命力。
總之，市場(chǎng)是人做出來(lái)的，模式也人創(chuàng)造出來(lái)的，愿涂料經(jīng)銷(xiāo)商們面對(duì)市場(chǎng)變化，綜合自我資源優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)適合自我企業(yè)發(fā)展方案來(lái)挑戰(zhàn)變革，規(guī)劃屬于自身發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式。市場(chǎng)的脈搏就是營(yíng)銷(xiāo)專家、高手也是無(wú)法把握的。所以經(jīng)銷(xiāo)商只要抓住市場(chǎng)的動(dòng)向，根據(jù)自身的能力，根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境，根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r把工作做深一點(diǎn)，做細(xì)一點(diǎn)，做周密一點(diǎn)，還是有著很大的生存空間的。
